Misafirperverlikte Sessiz Depremler ve Standartların Aşınması

Hatırladığım kadarıyla “….'nin geleceği” tarzı konferanslar, yayınlar, paneller var. Konukseverlik ve ilgili sektörün geleceği nedir? Bilmiyorum. Ticari biçimleri çok farklı olsa da, eminim ki vardır. Tahminler genellikle zordur, özellikle de gelecekle ilgili olanlar :). Ancak bir işletme olarak misafirperverliğin manzarasının farklı olacağından ve bunun büyük darbelerle gerçekleşeceğini göreceğimizden eminim. Önümüzdeki 10 yıldaki değişikliklerin son 30 yılda olduğu gibi daha radikal olacağını söyleyecek kadar cesurum. Bu, ufukta göreceğimiz parçalı formlar ve tekliflerle ilgili ve bu, piyasadaki oyuncularla ilgili, bazıları zaten çok uzun süredir her zamanki gibi alışkanlıklarına ve işlerine bağlı kalıyor.

İşletme ve ekonomi tarihinde, bildiğimiz gibi, hiçbir şey kesin değildir ve hiçbir şey sonsuza kadar aynı şekilde yürümez, hatta evden uzaktaki insanlara barınak sağlama fikri bile. Düşünün, size hayatınız boyunca yemeniz için patates verildi ve aileniz size pek fazla alternatif olmadığını söyledi.

Büyümüş, evin dışında, dünyanın ayrıcalıklı yerlerinde yaşarken, bir anda hiç görmediğiniz, tatmadığınız yiyeceklerle dolu pazarları keşfedersiniz. Yine de patates yemeye devam edecek misin? Seyahat ve konaklama dünyasında sahip olduğumuz şey bu: Artık giderek daha fazla insan sadece patatesle yetinmiyor. Biz onlara olgun gezginler diyoruz. Araştırmalar, incelemeler, karşılaştırmalar ve seçenekler parmak uçlarında, gözleri tamamen açık, ezbere bir kaşif, hatta satın almalarından elde edilen kârın nereye gidebileceğini veya hangi rezervasyon kararının daha düşük karbon ayak izini ödüllendirdiğini sorguluyorlar.

Son yıllarda, bazı küresel otel sistemi sağlayıcılarının (HSP'ler - başlangıçta otel zincirleri olarak biliniyorlardı), markalarını ve hizmetlerini büyütmek adına gayrimenkullerini ve kendi otel operasyonlarını otel sahiplerine ve işletmecilerine devrettiklerini gördük. Piyasayı temizlemek için benzer rakipleri yutan Starwood'un Marriott tarafından devralınması en büyük işlemlerden biri ancak Hilton, IHG, Accor ve diğerleri de bugün öncelikli olarak etiket satıcısı olarak hareket ederek önemli bir büyüme iştahına sahipler. Bu şirketlerin emlak sahiplerini ikna ettiğini görmek şaşırtıcı, kendi mülklerinin çoğunu satmışken, hizmetleri bir otel mülkünün başına gelebilecek en iyi şey. Günümüzde otel sistemi sağlayıcılarının hisse senedi fiyatları büyüme oranlarına bağlıdır. Artan bireysel beklentiler ve parçalanmış pazarlar, iş modellerini marka adı verilen etiketler, rezervasyon teknolojisi, sadakat programları ve yönetim hizmetleri sağlamakta gören aynı büyük otel sistemi devleri tarafından yönetilen, belirli marka vaatleri olan daha segmentli otel markalarının ortaya çıkmasına yol açtı.

Ancak, herhangi bir uzun süreli Ritz-Carlton misafirinin bunu kendi misafir deneyiminde bir ilerleme olarak görüp görmediğini, herhangi bir Westin misafirinin Marriott şemsiyesi altında olması nedeniyle konaklama sırasında fayda görüp görmediğini ve herhangi bir Waldorf-Astoria veya Birkaç örnek vermek gerekirse, St. Regis veya Raffles orijinaline yaklaşıyor. Efsanevi orijinallerin yapıştırılması ve kopyalanması illüzyon satmaktan başka bir şey değildir. İllüzyonun misafirlere mi, otel sahiplerine, yatırımcılara mı, yoksa hepsine mi satılacağını öğrenmektir. Şimdi bunu daha detaylı inceleyelim.

1. Marka değeri yanılsaması

Eski günlerde, daha az deneysel bir zihniyetle bilinmeyen bölgelere seyahat ederken, bilinen bir otel zincirinden otel rezervasyonu yapmak daha güvenli görünüyordu. Özellikle sık seyahat eden kişiler, son derece şaşırtıcı bir otel deneyiminden keyif almaktan ziyade asgari standartlarla daha fazla ilgileniyorlar. Otel markalarına rezervasyon yaptırmak oldukça güvenli bir bahistir ve otel zincirleri kendi markalarını 1'den 5 yıldıza kadar ilgili segmentlerde konumlandırıyor ve bu konseptleri otel işletmecilerine, sahiplerine ve yatırımcılara satıyordu çünkü onlar için gayrimenkul yatırımı veya işletmeyle uğraşmamak daha güvenliydi. Riskleri artırır ve büyüme için daha fazla fırsat verir. Bu, uzun yıllardır tüm paydaşlar için iyi bir şekilde çalışıyordu.

Büyük miras markaları ilk kurulduğunda, benzersiz bir şekilde rafine edilmiş bir üretim yöntemi veya benzersiz bir tasarım anlayışı gibi bir uzmanlık alanından yararlanarak kendilerini farklılaştırdılar. Otel konseptlerinin standartlara göre çoğaldığı küresel dünyada bu rekabet avantajları kaybedildi. Günümüzde marka seçimlerini belirleyen şey sosyal para birimidir. Y kuşağı kendi kurallarını ve tercihlerini yarattı. Gerçek bir markanın etkilemesi, ilham vermesi, yenilik yapabilmesi, genellikle karizmatik ve vizyoner liderlikle bağlantılı bir hikaye anlatabilmesi gerekir.

Başında fırsatçı ve modern teknokrat yöneticilerin olduğu "seksi" bir marka bilmiyorum ve çoğu şirket, kişilik veya alışılmışın dışında başarılar yerine basmakalıp CV'ler ve gösterişli "vızıltılı sözler" kiralıyor. Etiket konsepti yaşayan bir marka değildir. Marka bir ruhtur.

Markalar “biz hep böyle yaptık” zihniyetiyle geçmiş mirasına takılıp kaldığında çoğu zaman etkileme rolünü kaybediyor. Gelenek aynı zamanda külü korumak değil, ateşi canlı tutmak anlamına da gelir. Bazı ikonik otel mirasları, otel grubu markalarının bir parçası haline geldi: Bangkok'taki The Erawan, Güney Afrika'daki The Mount Nelson, Cannes'daki Carlton, Four Seasons ortaya çıkmadan önce zaten bir efsane olan Paris'teki Georges V veya Singapur'daki The Raffles artık Accor'un bir parçasıyız.

Otomotiv sektöründe Daimler-Benz şirketi bir süreliğine Chrysler ile birleşti ve Mercedes-Benz otomobillerinde birdenbire Chrysler parçaları yerleşik hale geldi. Bunun sonucunda Mercedes-Benz otomobillerinin satışlarındaki en kötü düşüş yaşandı. Bu geleneksel efsaneler piyasada daha fazla dağıtım gücüne sahip olmayı umut edebilir, ancak Marka Algısı perspektiften bakıldığında, HSP markasını bu geleneksel ikonik özelliklerden daha fazla öne çıkarıyor. St. Moritz'deki Saray gibi bazıları, birkaç yıl sonra beklenen faydaları elde edemeden tekrar çekildi. Eğer bu ünlü mülklerin sahibi olsaydım, ödemek yerine telif ücretini isterdim. Her ne kadar otel şirketleri, herkesin yaptığı aynı kaynak pazarlardan işe alım yapsa da, bu oteller için yönetim bilgisi, getiri optimizasyonu ve dijitalleşme vb. konularda bazı varsayımsal faydalar olabilir, ancak markaların zaferi söz konusu olduğunda bu geçerli değildir. Geleceğin pazar liderleri mutlaka daha büyük markalar olmayacak; tüketicilerin her an ne istediğini ve onsuz da ne yapabileceklerini anlayacak kültürel duyarlılığa sahip olanlar olacak. Müşteriyi merkeze almaları, onlara değer sunmaları ve kendilerini deneyim (sadece ürün değil) sağlayıcıları olarak yeniden tanımlamaları gerekiyor.

Strateji ve pazarlama konusundaki geçmişimi göz önünde bulundurduğumda marka oluşturmanın destekçisiyim. Bir söz var, bir değer var, güven ve teslimat var, mükemmel bir senaryoda bile bir miktar sihir ve ilham var. Kesinlikle bir etiket ve kurumsal tasarım standartlarından daha fazlasıdır.

Bazı otel grupları iyi markalardır, bir ruhları vardır, ortak bir şeyler yapma ve misafirlerine hizmet etme ruhu vardır. The Mandarin Hong Kong ve The Oriental Bangkok'un şöhreti harmanlandı ve Mandarin Oriental Group'un güvenilirliğini sürdürmesi için iyi bir şekilde kullanıldı. Büyüme odaklı, temel iş modeli olarak ticari marka etiketi satmaya yönelen diğer şirketler ise gerçek anlamda marka olmaktan çıktı. Paranın her şeyi satın alabileceğine inanan kişi aynı zamanda para için her şeyi yapmaya hazır olduğunu da kabul eder.

Otel sahipleri ve yatırımcılar, otel sistemi sağlayıcılarındaki konsolidasyon olarak adlandırdığımız şeyin bedelini ödediler, bu da büyümeye odaklı otel etiketlerinde enflasyona yol açtı, ancak görünen o ki, bu kavramlar, onları eğlendirmeyi veya olumlu bir şekilde şaşırtmayı giderek daha fazla gözden kaçırıyor. son tüketici, otel misafirlerini adlandırdı. Tayland'daki Minor Inc.'in yakın zamanda Marriott'a telif ücretleri karşılığında çok az para aldığı gerekçesiyle dava açması şaşırtıcı değil.

Bir zamanlar Orlando'da “bayanlar ve bayanlara hizmet veren bayanlar ve baylar” iddialı markaya ait bir otele giriş yaptığımı hatırlıyorum. Geç olmuştu, bazı gecikmelerden dolayı 20 saatten fazla yolculuk yapıyordum, ayrıca jetlag ve yorgundum. Ancak resepsiyon görevlisinin yazılı selamlama formülü için biraz zaman ayırması gerekiyordu, prosedür standartlarına göre karşıya geçmesi gerekiyordu. O zamanlar ihtiyacım olan ya da duymak istediğim şey bu değildi. İyi niyet, makul olmayan bir şekilde uygulandı.

Birkaç yıl önce Güney Doğu Asya'da, o zamanlar hâlâ Starwood şemsiyesi altında olan bir Aloft Oteli'ne yer ayırtmıştım. Ben “yüksek bakım gerektiren” bir otel konuğu değilim ama odanın bağlantı cihazı eski olduğundan akıllı telefonumu odadaki ses sistemine bağlayamadığım için çok hayal kırıklığına uğradım. Aloft'un marka vaadinin dijital yerlilere hitap etmek olduğu göz önüne alındığında, bu utanç verici bir teslimattı. Adil olmak gerekirse, ben bir otelde büyüdüm ve daha sonra kendim de uzun yıllar otellerde çalıştım. Mükemmel dünya diye bir şey yoktur. Ama bunlar hala hatırladığım deneyimlerdi ve markanın vaadinin tam tersiydi.

Aslına bakılırsa bazı otel mülkleri markalarını o kadar hızlı değiştiriyor ki, düzenli misafirler farkına bile varmıyor ki bu da şaşırtıcı değil: etiketleme dışında pek bir fark yok zaten. Otelcilikte marka vaadinin büyük bir sabun köpüğüne dönüşüp dönüşmediği ve bu marka enflasyonunun McDonald's gibi aynı doygunluğa ve düşüşe gelip gelmeyeceği sorusunu gündeme getirmeye cüret ediyorum.

Neden? Pazarlama güçleri, marka vaadini gerçek teslimattan daha güçlü hale getirebilir. Müşterileriniz artık otel misafirleri değil, otel işletmecileri, sahipleri ve yatırımcıları olduğunda odak noktanız ve yetkinlikleriniz değişir. Nakit ineklerinizi şımartıyorsunuz ama otel misafirlerini patatesle besliyorsunuz. Tutkulu otelcilerin bulunduğu iyi bağımsız butik otellerde ise durum tam tersidir ve insanlar, düzgün bir şekilde işletildiklerini varsayarak, fark yaratan bu özel sürprizi ve bireysel dokunuşu hala deneyimliyorlar.

Küresel tek tip otel markalama sistemleri, özellikle büyüme hırsları veya devralma korkusu veya borsa kuruyla ilgili herhangi bir şeyle karşı karşıya kaldıklarında misafir deneyimine olan odağını kaybetme eğilimindeyken, geleneksel otelciler bunu ezbere biliyor. Sık seyahat edenler bunu giderek daha fazla fark ediyor.

Bir zamanlar "marka sadakati" olarak adlandırılan şey, sıkı ürün tanımının doğrudan değerini görerek koşu ayakkabıları, arabalar ve akıllı telefonlarda hala işe yarayabilir. Misafirperverlikte can sıkıntısıyla eşanlamlı hale geldi.

Tüm sadakat programları ve CRM teknolojisi bunu telafi etmeye çalışıyor. Ben de bu programlardan bazılarına üyeyim. Çok para harcayan biri değilim ama frekanslarım var ve bu programların hiçbiri beni hiç heyecanlandırmadı. Aynı zamanda şu da açık hale geliyor ki, işin içine dahil olan pek çok kişi oda fiyatlarını küçük bir karşılığında sıkıştırıyor ve adil ticaret beklentileri de bir rol oynayacak. Bu nedenle, küresel varlık-hafif otel sistemi iş modeli, yakında modası geçmiş bir dinozor iş modeline dönüşebilir. Markalama konseptleri giderek daha fazla bölümlere ayrılsa bile, büyük olasılıkla bireysel beklentiler ve konaklama deneyimi açısından çok az içerikle sunuluyor. Marriott'un portföyünde marka olarak adlandırdığı 30 marka bulunuyor, hatta Accor 32. Gerçekten 30 farklı alanda konaklama çarkını yeniden icat edip bunu profilli bir deneyim olarak küresel çapta sunabilirler mi? Büyük oyuncular bu eğilimin kendilerine karşı olduğunu fark etmiş gibi görünüyor ve giderek bağımsız butik otellere marka portföyleri altında bir yer sunmaya çalışıyorlar; bunun sadakat programları ve dağıtım platformları vb. için telif ücretleri açısından başka bir tür gelir olduğundan bahsetmiyorum bile.

Yine konukların beklentileri ve deneyimindeki asıl noktayı kaçırıyorlar. Albert Einstein'ın bir zamanlar söylediği gibi: "Hiçbir sorun onu yaratan bilinç düzeyinden çözülemezbaşlıklı bir kılavuz yayınladı.

Daha küçük, yenilikçi, daha bireysel misafir merkezli ve yıkıcı konaklama konseptleri, kulaktan kulağa "mutlaka görülmesi gerekenler" farkındalığını devralıyor. Bu her zaman destinasyon deneyimiyle, özel mülkiyetle ilgilidir ve neredeyse hiçbir zaman bir etiketle ilgili değildir. Sosyal ağlar ve savunuculuğun gücü nedeniyle, hiçbir pazarlama bütçesi veya ücretli (sahte) etkileyici kampanyası, ağızdan ağza iletişim işinize yaramadığında bunu telafi edemez.

2. Dağıtım gücü yanılsaması

2000 yılında McKinsey'in yaptığı bir araştırmadan öğrendiğime göre, 15 yılından itibaren yaklaşık 2000 yıl içinde perakende ve seyahat sektöründeki rezervasyon veya alışveriş işlemlerinin çoğunluğu internet üzerinden gerçekleşecek. O dönemde, yıllık 45 milyon kayıtlı ziyaretçinin yıllık 50 milyar ABD doları gelir ve GSYİH'nın %8'ini oluşturduğu bir destinasyon için turizm geliştirme otoritesinin başındaydım. Dolayısıyla bu, harekete geçme çağrısında bulunan çok önemli bir açıklamaydı.

O zamandan beri, dijital teknolojiyi benimsemeye devam ettim ve başarı ve başarısızlık geçmişime sahibim, sonsuz öğrenme ve sürekli deneyim, teknik olarak neyin mümkün olduğunu, "ayların tadı"nın ne olduğunu ve neyin teknik olarak yapılabilir olduğunu ayırt etmek için duyularımı keskinleştirmeme yardımcı oldu. geleceğe yönelik gerçek sürdürülebilir değeri neyin yaratacağı.

Bugün perakendede Amazon, Ebay, Alibaba vb. var, seyahatte ise Priceline (Booking, agoda dahil), Expedia, Trip Advisor, CTrip vb. var. Otel Gruplarının B2B için kendi satış temsilcileri armadaları olabilir ve teknolojiye de yatırım yaparlar, ancak hacim açısından OTA'lara (Çevrimiçi Seyahat Acenteleri) güvenirler.

Otelcileri OTA'lar aracılığıyla en iyi fiyat seçeneklerini sunmaya zorlayan sözleşme koşulları, büyümelerinde büyük rol oynadı. Pek çok ülkede bu uygulamaya veya sözleşme şartlarına artık izin verilmiyor ancak OTA'ların bunu aşmanın kendi yolları var.

Booking.com, Google aramalarında ve belirli bir destinasyona yönelik teklifler arasında üst sıralarda yer almak için yılda 850 milyon ABD doları ödüyor. Bu, markalardan ziyade fiyat veya somut katma değerle ilgilidir. HSP'lerin dönüşüm oranlarını, gelirleri ve kanal yönetimini iyileştirme çabalarının dışında bu sistemlerde pek fazla rekabet avantajı yoktur. Bu nedenle, komisyondan tasarruf etmek veya son tüketicinin zararına bazı yapışkan ittifaklar oluşturmak için doğrudan rezervasyon yapmak için büyük reklam kampanyaları yürütüyorlar. Akıllı dijital pazarlama otomasyonu zamanlarında, bu marka reklam kampanyalarına gösterişli seyahat ve genel ilgi dergilerini canlı tutmak ve yöneticilerin egolarını iş dünyasından daha az yararlanmak için daha az artırmak için ihtiyaç duyulmaktadır. OTA arama listelerinde bireysel bağımsız oteller, otel grubu şubelerinin yanında yer alır ve otel sistemi sağlayıcısına ek telif ücreti ödemek zorunda kalmama avantajına sahiptir. Bu, fiyat esnekliğini veya değer ve hizmet katma fırsatını artırır. Temel olarak herhangi bir otel yetkinlik geliştirebilir ve kendi kendine yeten gelir ve kanal yönetimi kurabilir. Bu roket bilimi değildir ancak kararlılık ve kaynakların uyumlaştırılmasını gerektirir.

Çevrimiçi dağıtım stratejilerini geliştirmek isteyen bağımsız otel otelcileri, ölümcül bir bağımlılığa kapılmadan OTA'lardan yararlanmak istiyorsa, bu konudaki ücretsiz slayt paylaşımıma göz atabilirsiniz: otel çevrimiçi dağıtımı https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Tüm sektörlerdeki şirketler (yöneticileri dahil) kendilerinin en iyisi olduklarını düşünmeye başladıklarında, en savunmasız hale gelirler. Eğer gelişmeyi bırakırsanız, iyi olmayı bırakmışsınız demektir. Tarih gösteriyor ki, şirketler ne zaman çok fazla kontrole sahip olsalar ve piyasaları domine etseler, bazı insanlar onları alt edecek çözümler düşünüyor. OTA'lar da bir dereceye kadar dinozor haline geldiler ve sıcaklığı hissediyorlar. Yeni teknolojiler onları yeniden demode hale getirebilir veya en azından iş modellerini daha az agresif bir şekilde baskın hale getirebilir. Sabit ücretli bağlantıya ilişkin Blockchain teknolojisi konseptleri otelciler için daha iyi bir alternatif olabilir. Winding Tree gibi bu konu üzerinde çalışan şirketlerin yatırımcı sıkıntısı yok.

“Eski ekonomide” arzı kontrol eden şirketler (örneğin petrol, çelik vb.) “Toplayıcılar” olarak adlandırılıyordu ve Carnegie ya da Rockefeller gibi insanları çok zengin ediyordu. “Yeni ekonomide” toplayıcılara perakendede Amazon veya Alibaba, seyahatte ise Expedia, Priceline, TripAdvisor veya CTrip deniyor. Aradaki fark şu; arzı kontrol etmiyorlar, talebi kontrol ediyorlar. Otel zincirleri veya özellikle HSP'ler önemli bir pazar payına sahip olabilir, ancak otel misafiri müşteri olarak görüldüğünde ne talebi ne de arzı, hatta "kendi" ürün teslimatını bile kontrol etmezler. Bildiğimiz gibi onların müşterileri otel sahibi, dolayısıyla odak noktası buna göre olabilir. Ölçek ekonomisine dayalı bir iş modelinde bu sonsuz istikrarlı bir konum değildir. Sahip oldukları tek şey vaattir; otel işletmecileri için nispeten küçük marjların olduğu, giderek daha büyük parçalı çeşitliliğin ve heyecan faktörleri aşındıkça etiketlerinin doygunluğunun olduğu bir iş ortamında, markaları ve hizmetleri telif ücretine değer. Prestijli bir otel markasının belirli durumlarda gayrimenkulün değerini arttırması söz konusu olabilir. Yeterince adil, ama sahibi de bunun bedelini ödedi.

3. Ölçek ekonomisi yanılsaması

Adam Smith'in ölçek ekonomisi kavramını entelektüel olarak ortaya atmasından bu yana üretim, tedarik zinciri ve iş yapma dünyası değişti. Var olmayan veya uygun fiyatlı olmayacak ürün serilerinden bahsetmeye gerek yok. HSP'ler de bu düşünceden yararlandı ve otel sahiplerine ve yatırımcılara standartlaştırılmış etiketler, konseptler, dağıtım teknolojisi ve yönetim hizmeti satmaya odaklanma stratejisini benimsedi. Bu, muazzam bir küresel büyümeye yol açtı ve onlarca yıldır iyi ve rahat bir şekilde çalıştı. Ölçek ekonomisine dayalı sürdürülebilir bir stratejinin sınırları yeni gelişmeler, alternatif teklifler veya müşteri davranışlarındaki değişikliklerdir. Konaklama endüstrisinde, tüm dünyada standartlaştırılmış otel deneyimleri bekleyen otel misafirlerinin segmentlere ayrılmış ancak standartlaştırılmış hedef gruplarının olduğu varsayımı geçerliliğini yitirmektedir.

 Strateji perspektifinden bakıldığında, fiyat ya da katma değere odaklanan geleneksel düşüncenin dışında iki yön vardır: Sürdürülebilir büyümeyi amaçlayan uygulanabilir, "güvenli" bir strateji ya da ortak iş modellerindeki boşluklara saldıran ve işleri daha iyi bir şekilde yapan yıkıcı bir strateji. yeni yaklaşım. Uber veya WeWork'tan bildiğimiz gibi, daha önce kimsenin görmediği veya ele almadığı yıkıcılar, talep veya çözüm yaratmada piyasayı sarsıyor. Ancak risklidir ve anında kar veya yatırım getirisi gündemdeki ilk konu olmasa iyi olur. Öte yandan, yıkıcı stratejiler gelecek için bir vaat olabilir. Paylaşılan sürücüsüz araç vizyonunun gerçeğe dönüşmesi durumunda, Uber'in dijital altyapısı küresel çapta tak ve çalıştır operasyonel omurga olacaktır.

Starwood'un eski Başkanı ve CEO'su Frits van Paasschen, Starwood'daki görevinden sonra "Yıkıcıların Bayramı" kitabını yazdı. Bunun tesadüf mü yoksa öngörü mü olduğu, HSP'nin iş modelinin geçerliliğini yitirmiş olabileceği veya stratejik bir değişime ihtiyaç duyabileceği sorusunun yanıtı kitapta yalnızca bilinçaltı olarak veriliyor. Burada ortaya konan tezlerin bir kısmını kabul edebileceğini varsayıyorum (Frits, bir dahaki sefere bunu bana özel olarak söylesen iyi olur).

4. Konuk deneyimi yanılsaması

Eski William E. Deming formülü var. Kalite, teslimatın beklentiye eşit olmasıdır. Sanırım bu hâlâ HSP'lerin politika ve prosedür standartlarının felsefesidir. Peki misafirlerin deneyimlerini sosyal ağlarda veya evlerinde paylaşmalarını sağlayan şey “vay be” faktörü değil mi? Sürdürülebilir bir işletmeye sahip olmak için her otelin ihtiyaç duyduğu şey sürekli müşteri veya savunucu değil mi? Teslimat beklentiye eşit olduğunda "vay" faktörünü yaratmazsınız. İnsanlar bir otel konaklamasından sonra eve yastık veya kırtasiye götürmüyorlar (ah, bazıları alıyor), bir deneyimi ellerinden alıyorlar ve oteli savunuculuk veya potansiyel geri dönüş açısından derecelendirmek için geriye kalan şey bu. Deneyim bireysel profil, karakter ve benzersizlikle ilgilidir. Bu, yapıştırma ve kopyalama değil, tasarım ve tasarım açısından fikri mülkiyet gerektirir. Ölçek ekonomisinden ziyade kapsam ekonomisidir.

İş seyahatinde olan, geç check-in yapan ve erken ayrılan, süreçlerin sorunsuz yürümesi ve olumsuz sürprizlerle karşılaşmama beklentisi olan kişilerden bahsetmiyorum. Onlar için misafirperverlik bir metadır. Keyifli bir deneyim yaşamak için otel veya konaklamayı seçen, “deja vue”den sıkılan hedef kitlelerden bahsediyorum. Karşılaştırma yapan ve tercih seçimi yapan müşteriler. Dijital dünyada karşılaştırma hiç bu kadar etkili olmamıştı.

Turizm açısından daha az olgunlaşmış ülkelerde, yaşam döngüsü modelinin geçmişi ve etkileri hakkında bilgi sahibi olunmadan, HSP'lerin iş modeli hakkında hala yanlış algı vardır. Accor, hırslı Suudi Arabistan için yakın zamanda "11.000 oda"nın planlandığını duyurdu. Diğer HSP'lerin basın bültenleri de buna göredir. HSP'ler için dünyada kalan birkaç altına hücum noktasından biri.

Hiç şüphe yok ki, Accor değerli konaklama konseptleri sağlayıcısıdır ve alışılagelmiş ve yaygın olarak bilinen standartlarda daha fazla kapasiteye sahip olmak için ülkede sektörün daha da kurulmasına yardımcı olacaktır, ancak akışlarda insanların Accor'un yatırım yaptığını düşündüğünü görmek ilginçtir. ve finansal veya operasyonel riskin alınması. Onlar sadece standartlaştırılmış hizmetlerini Suudi yatırımcılara satıyorlar. Yatırımcılar, günümüzün şişirilmiş kavramlarının on yıl içinde eski ihtişamını mı kaybedeceğini, hatta artık ortalıkta mı olmayacağını daha eleştirel bir şekilde yansıtıyor. Belki de, ziyaret için gerçek bir itici güç olarak ülkede gerçek bir yenilikçi profil ve karaktere sahip konukseverlik oluşturma becerisi, çabası ve özverisine sahip girişimci Suudi veya uluslararası topluluğun (yatırımcıların zihniyeti dahil) hala zamana, eğitime ihtiyacı var. Taklitçilere kanmak yerine, yatırım ve tecrübenin ortaya çıkması ve öğrenerek olgunlaşması.

Küresel pazar araştırması, özgün ve çağdaş konaklama deneyiminin bir ülkeyi ziyaret etmenin temel itici güçleri olduğunu açıkça göstermektedir. İnsanlar süpermarkete ne alacaklarını bildikleri için gidiyorlar, alışverişlerinde bu özel deneyimi istedikleri için değil, her zaman orada olmak istedikleri için değil. Diğer seçenekler arasından bir varış noktası seçmenin itici gücü tamamen farklı bir durumdur. Gençler bile çoğu zaman dünyayı dolaşmış durumda.

Çocuklarımın küçükken çoğu zaman arkadaşlarıyla “aynı”yı istediklerini, şimdi büyüyüp olgunlaştıklarını, “farklı” şeyler ve deneyimler aradıklarını hatırlıyorum. Olgun gezginlere benzer şekilde, onlar da "büyüyorlar" ve tercihlerini değiştiriyorlar; bu, tüketici davranışındaki değişimler ve Y kuşağına ilişkin sonuçlarla belgeleniyor. "Aynısını" yapmak ve sahip olmak, kaşifin arzu zihniyeti değildir. Dünyanın en büyük ve son derece rekabetçi endüstrisinde HSP'ler, güven oluşturmaya ve erken geliştirme aşamasında temel yapılar oluşturmaya yardımcı olabilir. Ancak ana akımın ötesinde, “ben de” tarzında ortak ihtiyaçları karşılamanın ötesinde, “aynı” olmanın ve “aynı” olmanın ötesinde uluslararası rekabet avantajı kazanmak için düşünmeniz ve yaratmanız gerekiyor. önde. Tüketici davranışında insanlar en ucuzu ya da en iyiyi, ana akım için küçük bir alanı tercih ederler.

Şu anda Marriott, Japonya'daki büyüme ve yeni mülkler hakkında sürekli basın bültenleri hazırlıyor. Aynı zamanda bir yatırımcı, geleneksel Japon misafirhanesi deneyimi olan Ryokan konseptini uluslararası alanda başka yerlere taşımaya başladı. Ayrıca Japon perakende ve tasarım şirketi Muji de oteller açıyor. Deneyim perspektifinden neyin keşfedilmesinin daha ilginç görüneceğini okuyuculara bırakıyorum.

Kişisel olarak işletilen, bireysel butik otel konseptlerinin büyüleyici hikaye anlatımıyla yeniden canlandırılmasının yanı sıra, misafirperverliği yeni bir şekilde yorumlayan birçok yeni girişim ve konsept görüyoruz. Okuma, gözlemleme ve seyahat etme kapasitem, uluslararası girişimlerin çoğunun tam listesini sağlayamayacak kadar az. Çok sayıda var ve her hafta pazara yeni rakipler geliyor. Herkes hayatta kalamayacak olsa da, alışılmışın dışında gerçek konaklama deneyimine olan talebin artması ve HSP'lerin yaklaşımının giderek doygun hale gelmesi nedeniyle oradalar. “Standart” öldü, risk yok, eğlence de yok.

Bunun için elimde nihai bir kanıt yok ama AirBnB'nin yükselişi ve sundukları giderek farklılaşan ürün biçimleri güçlü bir gösterge. Bireysel alternatif deneyim arayışı, AirBnB'nin hızlı büyümesi veya benzer platformların ortaya çıkması için itici bir güçtü; belki de amaçlanan strateji bu değildi, ancak giderek daha fazla gösterişli, alışılmışın dışında konaklama deneyimleri sunarak nasıl profil kazandıklarına bakın. Bunun nedeni sadece talep olması. Sadece patates aramayan insanlar da var. Birinci sınıf bir patates hala bir patatestir. HSP'ler kendi standartlarını yaymak, uygulamak ve kontrol etmek için mücadele ederken, AirBnB (kalite kontrolüne ilişkin tüm kritik konularla birlikte) yaratıcılığı dışarıdan temin ediyor ve engelleyicilere platform sağlıyor.

Lüks tüketim ürünleri uzmanı ve bu nedenle lüks deneyimi sağlama konusunda iyi ayarlanmış olan Fransız LVMH Grubu, konaklama pazarına da yöneldi. Az sayıda Maison Cheval Blanc kurduktan sonra yakın zamanda Belmond'u satın aldılar. Mutasyona uğramış başka bir etiket satıcısı yerine, hâlâ otellere ve diğer lüks hizmetlere sahip olan ve işleten, aralarında gerçekten ender ikonik güzellikler bulunan, geriye kalan birkaç gerçek otelci şirketten biri. Belmond'un üst düzey konaklama deneyimi sağlama konusundaki itibarı pazardaki en iyilerden biridir. Ancak iş modelleri sermayeyi kapsıyor, hantal ve yapım aşamasındaki yeni mülkler neredeyse boş. LVMH şemsiyesi altında üstün deneyim sağlama konusunda kalabalığın önüne geçip bu nedenle tercih edilen lüks sağlayıcı haline gelip gelmediklerini veya konsolide varlık hafif yapıştırma ve kopyalama uğruna aynı yönde hareket edip etmediklerini görmek ilginç olacak. saf büyüme ve “ben de” otel sistemi sağlayıcısı haline gelme.

Selina, daha genç, bütçe odaklı ve faaliyet odaklı dijital göçebeler topluluğu için, Latin Amerika yaşam tarzını deneyimlemenin kendi umut verici versiyonunu veya "standartlaştırılıp" ihraç edildiğinde ondan geriye kalanları piyasaya sürüyor. Ayrıca Sonder, servisli apartmanlar ve otel arasındaki hassas noktada faaliyet gösteren, dikkat edilmesi gereken ilginç ve başarılı bir şekilde büyüyen bir konsepttir.

Yirmi yıldır, geliştirme misyonlarındaki farklı profesyonel görevler beni düzenli olarak Çin'e getiriyor. Çoğu sözde uluslararası standartta olan çok sayıda otelde kaldım. Pekin'de Eclat Oteli'ni bulduğum için burası tam bana göre (elbette insanların farklı zevkleri var, bu yazı da bu yüzden var). Yerleşik HSP'lerin şartlarını ve standartlarını düşünen hiçbir ana akım geliştirici böyle bir özellik ortaya çıkaramazdı. Mekan o kadar bireysel ki hiçbir otel markası standardı yeterli olmaz. Yataklar ve mükemmel hizmetle donatılmış bir sanat ve tasarım mekanıdır. (Dany, lütfen onayla, bunu söylediğim için komisyon veya başka bir fayda almıyorum). Elbette, bu kategoride başka yeni deneysel gelişmeler duyarsam, kontrol edeceğim ve devam edebilirim. Risk yoksa eğlence de yok. Ama seçme şansım olduğunda “standart” bir mülke değişmeyeceğim. Bildiğimiz gibi “standart”ın yüksek ya da düşük farklı anlamları vardır. Deneyim önemli olduğunda “standart” yeterince iyi değildir.

Çeşitli sektörlerden şirketler artık “müşteri deneyimi” görevlilerini istihdam ediyor. Bu umut verici bir girişim. Ancak çoğu durumda yalnızca dijital müşteri yolculuğunun iyileştirilmesine bakıyorlar. Ürününüz tamamen siber uzayda teslim edilmediği sürece, aynı zamanda bir "donanım" altyapısı ve sosyal yönü de vardır; sosyal yalnızca "sosyal ağlar" değildir, umarım hâlâ insani bir karşılaşma vardır. Artık insanlar uçuşlarını makinelerden kontrol etmeye alıştı. Bunda yanlış bir şey yok. Bu bir rasyonelleştirme önlemidir, ancak bir deneyim iyileştirmesi değildir (bu makinelerdeki baskı mekanizması sıkışıp kalmadığı sürece). Alternatif olarak, vize sorunları gibi özel bir sorunuz olmadığı sürece çevrimiçi check-in yapmak iyi bir fikirdir. Bunu hiç havayolunun çağrı merkezi aracılığıyla öğrenmeyi denediniz mi? Umutsuz. Ayrıca akıllı telefonunuzu şarj etmediğiniz, keşfedilecek en kötü anın hangisi olduğunu bilmek isterseniz, uçağa binme anınız ön sıralarda yer alabilir. Otellerde hizmet veren robotlar aynı zamanda eğlenceli de olabilir... veya sinir bozucu da olabilir. Dijital dünya muazzam yeni fırsatlar sunuyor ve aynı zamanda pek çok şeyi geliştiriyor, ancak her şeyi değil. Telefon şirketlerinin sözde “Servis Hattı”, “hizmet” anlayışının gülünç bir parodiye dönüşebileceğinin en büyük kanıtıdır. Yalnızca gerçek bir hizmet ve konukseverlik duygusu birini diğerinden ayırabilir.

Tamamen mülk geliştirme anlamına gelen şehir otelleri ile çevrenin ve çevrenin daha önemli rol oynadığı ve deneyim değerinin başka kriterlere dayandığı uzak bölgelerdeki eğlence otelleri arasında gelişmişlik açısından büyük bir fark vardır. Çok daha karmaşık olduğundan bu daha çok destinasyon geliştirme olarak ele alınmalıdır. Her çağdaş konaklama geliştirmesi, dedikleri gibi, az ya da çok başarılı bir şekilde “temalı”dır. Bir destinasyon geliştirme stratejisi, rekabet avantajına sahip keskin ve (neredeyse) benzersiz bir profil oluşturmak için dikkatle seçilmiş bir hikayeden yararlanmayı amaçlamaktadır. Dalları ve kopyaları bir araya getirmekle ilgili değil. Rekreasyon veya tatil alanlarında destinasyon geliştirme konusundaki mesleki görevlerimde sıklıkla yalnızca mülklerle ilgili düşünmeyle karşı karşıya kalıyorum. Uydu mülklere veya “geliştirme bölgelerine” rastlarsınız, ancak misafirler genel olarak mekanı deneyimlemek için otellerden ayrılmak istediklerinde, hiçliğin ortasında, sıkıcı bir atmosferde, kesinlikle uygun olmayan manzara ve izlenimlerle karşı karşıya kalırlar. onları savunurlar veya tekrar gelen ziyaretçilerdir.

Konuk odasının penceresinden dışarı bakmanın bile küratörlüğünü yapması gerekiyor. Rekreasyonel destinasyonlarda gettolarda düşünmek, planlamak ve faaliyet göstermek kırılgan ve duyarlı bir yaklaşımdır. Ziyaretçiler her zaman bir coğrafi mekanla ilgili tüm deneyimlerini değerlendirecek ve evin önüne gittiklerinde kaldıkları mülk ile ihmal edilen bir alan arasında ayrım yapmayacaktır. Her ikisinin de özen, ilgi ve sonuçta “ziyaretçi yolculuğunu” akılda tutarak harekete geçmesi gerekiyor. Destinasyon geliştirme konusundaki bilimsel araştırma ve bulgular, uzun bir geleneğe sahip destinasyonlar incelenerek 50 yıldan biraz daha uzun bir süre önce oluşturulmuştur; altyapı ve inşaat inşa etme konusundaki bilim, teknik bilgi ve deneyim ise çok daha eskilere dayanmaktadır. Bu nedenle, destinasyon geliştirmede tuğla ve harçla düşünmek hâlâ baskın, sözde "beyaz filler" yaratılıyor, cazip mülkler bile boş bırakılıyor ve yatırımcılar, planlamacılar, mimarlar bunun nedenini merak ediyor?

Deneyim tasarımı ya yetenekli ve tutkulu otelcileri gerektirir (ve şunu belirtmek isterim ki, onlar da markalı otellerde bulunabilir, ancak tam potansiyele ulaşma fırsatına sahip olmayabilirler), bu sahip olunması gereken tek şanslı an olabilir. İşletmenizi yönlendiren fikir veya ziyaretçi yolculuğu boyunca sistematik olarak yapılandırılmış bir deneyim tasarımı ve bunun üç boyutu olabilir: donanım, sosyal ve hizmet, dijital. Daha fazla ayrıntıyla ilgilenen okuyucular için lütfen şu adrese gidin: https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

İyi bir gece uykusu için meta sağlayıcı mı yoksa deneyim sağlayıcı mı olacağı, çeşitli konulara (konum, iş modeli, potansiyel, pazar, yatırım, operasyonel yetenekler) bağlı olarak yatırımcının veya otel sahibinin kararıdır. vesaire.). Ancak rekabet üstünlüğünü emtia sağlayıcılarından ayıran şey, bireysel benzersiz deneyim olacaktır.

Son olarak, her şey sermaye yatırımının getirisi ve FAVÖK'e geliyor. Bu işle ilgili. Bununla birlikte, hissedarlara değer yaratma baskısı üzerinize sindiğinde, olağanüstü müşteri deneyimi yaratma yeteneği ve arzusu sınırlıdır, dolayısıyla öncü ve trend belirleyici potansiyeli de sınırlıdır. Muhasebecinin vizyon sahibi yaratıcı muadili, piyasada başarılı bir şekilde gezinmek ve boğulmayı önlemek için stratejik liderlikte olmalıdır. Bireysel Üst Düzey Deneyim, her şeyden önce fikri mülkiyeti, hizmet kalitesini ve diğer maliyetli bileşenleri gerektirir, ancak yeterli bir fiyat etiketiyle keskin profil, rekabet avantajı, konumlandırma ve sürdürülebilirlikten yararlanabilir. Birisinin (umarım düzenli bir ziyaretçi akışı) fiyata duyarlı bir ortamda bunun bedelini ödemesi gerekir. Ancak deneyimlerden bahsederken, Benjamin Franklin'in bir zamanlar söylediği gibi, "Düşük fiyatın tatlılığı unutulduktan sonra bile kalitesizliğin acısı uzun süre kalır.”.

Destinasyon geliştirmede veya tüm geliştirme döngülerinin yürütülmesinde stratejik veya kavramsal tavsiye için bana ulaşmaktan çekinmeyin.  LinkedIn doğrudan haberci.

Kısa biyo Richard Adam

Varlık yönetimi ve yatırım, destinasyon, tatil yeri, eğlence mekanı, kamusal alan, ticari gayrimenkul geliştirme ve yeşil alan stratejisinden geçerli ziyaretçi sağlamaya kadar 360 derecelik bir perspektiften yer oluşturma konularında deneyimli uluslararası C düzeyinde yönetici ve yönetim kurulu üyesi deneyim ve elde tutma, 4 kıtada çalışma deneyimi ve sıkıntılı ve zorlu yeniden yapılanma veya iyileştirme görevlerinde elde edilen bir dizi başarı, yönetim kurulu düzeyinde 20 yıllık raporlama. Dijital savunucu, medya eğitimi almış, kendini kanıtlamış konuşmacı, sonsuz meraklı.